兩年前，我來(lái)到現在這家公司，由于需要集中管理項目經(jīng)理，在各個(gè)項目之間進(jìn)行協(xié)調，就成立了項目管理部門(mén)，那么這個(gè)部門(mén)是PMO嗎??這個(gè)問(wèn)題我很想拋向辯論雙方，因為我相信雙方都會(huì )認為我這個(gè)活生生的例子可以支持他們的觀(guān)點(diǎn)，從正方來(lái)說(shuō)，絕對是PMO，因為我們既是“作戰部”，又是“參謀部”，還是“政治部”，而反方一定會(huì )說(shuō)不是，因為本人作為這個(gè)部門(mén)的leader，直接管理所有項目經(jīng)理，應該算是“項目總監”了，不是只負責收集數據，制定項目流程了。

有人在問(wèn)'PMO'和“QA”、“EPG”的區別，辯手們并沒(méi)有解釋得很清楚?！?/span>QA”、“EPG”至少在CMMI里有比較明確的定義，那么，PMO(項目管理辦公室)有標準定義嗎??會(huì )下請教老領(lǐng)導，老領(lǐng)導說(shuō)有1000個(gè)人，就有1000個(gè)人心目中的PMO，我所做的事情既可以認為是PMO做的，也可以認為不是。叫法無(wú)所謂。

不過(guò)，我也許可以無(wú)所謂名稱(chēng)，因為畢竟有實(shí)權在那里。但我下面有個(gè)項目管理專(zhuān)員，我發(fā)現如果給她冠以“PMO專(zhuān)員”的title時(shí)，似乎跟蹤項目，協(xié)調起來(lái)還是要方便很多。

一、PMO的定位和職責

本人也算是有了建設項目管理辦公室(PMO)的經(jīng)驗，有很多體會(huì )。前不久，應邀為一家企業(yè)考慮有關(guān)PMO的工作設想，想來(lái)想去，PMO的定位和職責是首要的，這個(gè)問(wèn)題不解決，其他的都是白搭。但是，PMO又真的不同別的，很難有標準定義，不然，今年的過(guò)程改進(jìn)年會(huì )上也不會(huì )專(zhuān)門(mén)來(lái)討論這個(gè)話(huà)題了。

但是，通常來(lái)說(shuō)，既然要建PMO這樣一個(gè)專(zhuān)門(mén)機構，就必須放到比較高的高度，否則，在項目里，就很容易淪為項目助理之類(lèi)的角色。如果企業(yè)將項目管理能力視為核心管理能力之一，不僅僅希望不斷提高項目經(jīng)理的個(gè)人技能，而是將組織整體的項目管理能力建設作為目標，那么，對PMO的?定位至關(guān)重要，其工作職責、考核指標均取決于其定位。

如果是公司級的項目管理機構，以建設組織級項目管理體系、提高項目績(jì)效為目標，其主要職責如下：

1、項目管理制度和流程的制定;

2、對項目進(jìn)行跟蹤，整合多項目的信息，對領(lǐng)導決策提供支持;

3、多項目管理，協(xié)助領(lǐng)導在項目間進(jìn)行資源協(xié)調;

4、項目管理信息系統的管理;

5、項目評價(jià)，對眾多項目排定優(yōu)先級和進(jìn)行選擇，以保證項目的選擇與公司的戰略目標保持一致;

6、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進(jìn)行項目中的績(jì)效管理。

7、對項目管理的外部環(huán)境——對公司的管理環(huán)境進(jìn)行評估和改進(jìn)，從整體上提高項目管理工作效率。

PMO可做的事情很多，主要還是要根據公司當前的發(fā)展階段、急需解決的問(wèn)題等實(shí)際情況，規劃其工作目標、職責以及與之配套的人員配置。

拿本公司來(lái)說(shuō)，對PMO算是很重視了，可說(shuō)是凌駕于其他業(yè)務(wù)部門(mén)之上。但前4條都比較好做到，后面3條是比較難做的。尤其最后1條，基本無(wú)能為力。哪有項目不受企業(yè)環(huán)境影響的?但又有幾家企業(yè)能真正痛下決心改進(jìn)自身的問(wèn)題的?積重難返啊!企業(yè)環(huán)境不改變，PMO只能在局部上、具體的操作層面上起點(diǎn)作用。

項目評價(jià)和績(jì)效考核也是件令管理者頭痛的事情，項目評價(jià)可能還好一些，至少可以拿出一些量化的數據，延遲率、缺陷率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等等，而績(jì)效考核可就折磨人了，尤其當企業(yè)對績(jì)效考核的作用報以太大期望時(shí)，比如企業(yè)效益不好，人心浮動(dòng)，老板指望績(jì)效考核立竿見(jiàn)影起到調節員工積極性的作用，那簡(jiǎn)直可算是管理者和員工共同的災難。工作重心都轉移到搞考核方案去了，所有的問(wèn)題都在考核方案里暴露，比如如何算工作效率?工時(shí)越多越好?還是越少越好?如何衡量工作質(zhì)量，軟件還能測測，(當然，亦會(huì )引發(fā)口水戰)，文檔的質(zhì)量又如何判定?唉，世界上有完美無(wú)缺的考核方案嗎?

忽然有一天，PMO想起考核似乎應該是?HR的事情，PMO難吶，可是一家企業(yè)有幾人不在項目里? HR怎么能知道員工的績(jì)效呢??這個(gè)職責還得放到PMO這里，苦啊!

二、PMO的工作思路

根據前文的職責描述，PMO的工作內容總結起來(lái)有兩大部分：首先是項目管理體系的建立和持續改進(jìn);其次則是日常項目的跟蹤、監控、管理。

對于新建立的PMO來(lái)說(shuō)，不一定一步到位，一定要在深入了解公司情況的基礎上逐步開(kāi)展工作，為PMO真正發(fā)揮作用奠定一個(gè)好的基礎?？梢灾鸩介_(kāi)展以下工作：

1、深入調查公司現有的項目管理現狀，既了解項目管理規范，也需要了解執行情況。例如：

1)公司的項目類(lèi)型、各類(lèi)項目的特征;

2)項目的估算和預算(進(jìn)度、工作量、費用);

3)WBS分解，項目計劃活動(dòng);

4)項目匯報機制、溝通機制、問(wèn)題處理;

5)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本數據;

6)項目變更控制過(guò)程;

7)項目的風(fēng)險管理;

8)項目的資源投入和預期收益情況;

9)內部項目管理軟件應用的覆蓋范圍、效果;

2、推行和實(shí)施相關(guān)制度、規范，主要方法有：

1)全員的宣傳、培訓;

2)以點(diǎn)帶面，選擇試點(diǎn)項目，總結經(jīng)驗，然后再全面推廣;

3、日常項目的跟蹤和監控：

1)進(jìn)行項目狀態(tài)綜合分析，并及時(shí)匯報給相關(guān)領(lǐng)導

2)組織項目啟動(dòng)、里程碑評審、項目總結等重要會(huì )議;

3)參與業(yè)務(wù)、技術(shù)評審會(huì )議;

4)應用內部項目管理軟件，優(yōu)化改進(jìn)功能。

4、補充、完善現有的項目管理制度，主要達到以下目標：

1)明確項目組織中的角色、職責、權限以及各角色的工作內容;

2)定義項目的售前、啟動(dòng)、計劃、監控、里程碑評審、結項等關(guān)鍵活動(dòng)的流程;

3)建立項目溝通、協(xié)調、匯報機制;

4)說(shuō)明項目的交付物質(zhì)量標準、管理辦法等;

5)建立項目考核體系,?對項目的進(jìn)度,?質(zhì)量,?成本,?過(guò)程規范度進(jìn)行考核。

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